根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2016年全國醫(yī)藥銷售總額18,393億元，同比增10.4%，預(yù)計2017年全年行業(yè)增長7%～8%。醫(yī)藥流通企業(yè)毛利率維持在6.5%～7.5%，費用率5.2%～5.5%，利潤率維持1.5%。
醫(yī)藥流通是微利行業(yè)，因此增加利潤及費用管控、運營資本管理就顯得非常重要。2017年“兩票制”“零加成”政策落地，進一步削弱醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的地位，上下游在運營資本方面的擠壓，進一步加劇醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的財務(wù)負擔，也在考驗流通企業(yè)的融資墊資能力。
為了占領(lǐng)更大的醫(yī)院終端份額，多數(shù)公司給醫(yī)院實施供應(yīng)鏈延伸服務(wù)，并提供質(zhì)保金，物流延伸服務(wù)已成為商業(yè)公司延伸服務(wù)競爭的標配，然而部分項目不僅沒有增加醫(yī)院的份額，反而大量增加公司財務(wù)費用。
醫(yī)保支付改革、醫(yī)?？刭M、輔助用藥臨床使用限制、零加成、集采招標和二次議價等多項政策疊加，利潤被擠壓、費用增加、增速趨緩或負增長已經(jīng)成為醫(yī)藥商業(yè)面臨的新常態(tài)。從醫(yī)藥類上市公司報表來看，多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流負數(shù)在增加，部分商業(yè)企業(yè)凈利潤低于1%，財務(wù)費用超過1%。
為什么我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)沒有市值超過1000億元的上市公司，國藥控股2000多億元的年銷售規(guī)模，但市值不足800億港幣，而醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)超過1000億元市值的公司多達5家。面對新常態(tài)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)提升運營質(zhì)量迫在眉睫，但目前最應(yīng)該干什么？
對內(nèi)精益管理
實施藥品“零差價”后，醫(yī)院回款狀況進一步惡化，商業(yè)企業(yè)“墊資”功能被放大，業(yè)務(wù)做得越大越缺錢，最終為銀行打工。許多企業(yè)的銀行利息等財務(wù)成本已超過凈利潤，如何創(chuàng)造現(xiàn)金？保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是商業(yè)企業(yè)將面臨的最嚴峻考驗。以下問題也在考驗商業(yè)企業(yè)的管理能力：
1.受招標政策變化、二次議價、全國價格聯(lián)動等因素影響，商業(yè)企業(yè)返利占企業(yè)毛利的比例約1/3～2/3，且返利形式多樣，如何管好、算準、收得及時？
2.由于醫(yī)療機構(gòu)處于強勢地位，賒銷成為商業(yè)企業(yè)銷售的主流形式。醫(yī)院回款周期越來越長，銷售成本越來越高，賒銷期限達到何時就會出現(xiàn)虧損，如何精準測算？
3.多數(shù)企業(yè)按收入或毛利核算業(yè)務(wù)員獎金、評價客戶貢獻，這樣評價及核算客觀、精準嗎？
面對新的醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境，許多商業(yè)企業(yè)都在探索提升公司利潤及現(xiàn)金創(chuàng)造能力的辦法。我們在企業(yè)經(jīng)營實踐中發(fā)現(xiàn)，利潤及現(xiàn)金可以精確設(shè)計，特別是在當前形勢下更應(yīng)該精益核算。
早在2008年，我們就提出“平衡毛利”概念，獨創(chuàng)了醫(yī)藥供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造體系（以下簡稱SVC）。SVC把上下游資金占用及庫存成本、各項費用管理都融入到業(yè)務(wù)過程中，更加準確地反映公司的真實動態(tài)利潤。
在業(yè)務(wù)活動中，客戶結(jié)構(gòu)及對應(yīng)的應(yīng)收、應(yīng)付資金占用費用及其他變動費用都影響到公司的最終利潤及運營資本占用。平衡毛利工具是“過程管理”，可動態(tài)監(jiān)控各種要素變化結(jié)果，并可實現(xiàn)業(yè)務(wù)員、部門、公司層面尋找最佳實踐行為。
運用全局思維，利用平衡毛利工具，與現(xiàn)有ERP、電商平臺及銀行系統(tǒng)無縫對接，開發(fā)SVC系統(tǒng)軟件，采用數(shù)字化系統(tǒng)控制，通過供應(yīng)鏈金融實現(xiàn)財務(wù)成本與經(jīng)營利潤之間的轉(zhuǎn)換，通過員工自己調(diào)品種、算收入實現(xiàn)員工自治，提高供應(yīng)鏈整體效率。業(yè)務(wù)核算從事后統(tǒng)計轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)警、事中控制，并為公司、員工及關(guān)聯(lián)方創(chuàng)造更大價值。
對內(nèi)，SVC以平衡毛利工具形成統(tǒng)一責任鏈及利益鏈，公司、部門及員工都可調(diào)整平衡毛利公式中各種變量參數(shù)，擬定采購、銷售、管理方案，確保公司收入、利潤及經(jīng)營現(xiàn)金流關(guān)鍵指標平衡發(fā)展。對外，SVC通過調(diào)整各類上下游客戶結(jié)構(gòu)，從而尋找最佳客戶結(jié)構(gòu)，形成價值型供應(yīng)鏈。
對外建卓越供應(yīng)鏈
目前，我國醫(yī)院藥品銷售比例高達70%以上，所以許多企業(yè)把對外供應(yīng)鏈建設(shè)的重點都用在醫(yī)院物流信息化方面，且服務(wù)內(nèi)容高度同質(zhì)化。盡管醫(yī)院獲得了藥品信息化系統(tǒng)，但此類服務(wù)并非醫(yī)院最關(guān)注的利益，所以商業(yè)企業(yè)市場份額增加不大，賬期也未得到有效改善。有時公司獲得的進銷差價還不能彌補商業(yè)企業(yè)對醫(yī)院設(shè)備投入及醫(yī)藥銷售墊資成本。
醫(yī)院之所以叫醫(yī)院，醫(yī)療是其重點，藥品在醫(yī)院屬于輔助科室。我們發(fā)現(xiàn)，一些公司通過為醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)取得了良好效果，通過為醫(yī)院增加醫(yī)療收入、降低費用及提升效率，獲得醫(yī)院的認可。
如助推某醫(yī)院醫(yī)療生態(tài)圈合作方案包括：
1.助推醫(yī)院醫(yī)療水平。具體辦法有引進院士，助推醫(yī)院精準醫(yī)學步入全國前列；引進醫(yī)療管理系統(tǒng)，提升醫(yī)院運營效率，增加基層醫(yī)院粘性；嫁接海外醫(yī)療，在醫(yī)院扎根融合、開花結(jié)果；改善患者的就醫(yī)體驗；整合信息平臺，助力智慧醫(yī)院建設(shè)。
2.提升醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈綜合管理水平：依托供應(yīng)鏈信息化管理體系，重構(gòu)管理流程，降低醫(yī)院運營成本；取消藥品加成后以多種方式構(gòu)建補償機制，增加收入。
3.利用供應(yīng)鏈金融工具，為醫(yī)院創(chuàng)造更大價值。如取消銀行保證金，設(shè)置醫(yī)院理財產(chǎn)品等金融解決方案，提高醫(yī)院財務(wù)性收益；通過慢病管理平臺（醫(yī)患溝通平臺）、分級診療增加與基層醫(yī)院的粘性，增加醫(yī)院長期收益。其他如員工收益方案（理財產(chǎn)品、健康園服務(wù)）、患者收益方案（看病分期付款、保險簽約服務(wù)實現(xiàn)藥品降價減費）、助醫(yī)項目（引入高端醫(yī)療、醫(yī)院管理項目及其他助醫(yī)解決方案）、節(jié)資項目（引入供應(yīng)鏈管理及耗材管理增加收入及降低費用）。
有些企業(yè)通過建立縣鄉(xiāng)村一體化藥品配送系統(tǒng)，參與政府精準扶貧項目獲取基層市場份額；有些企業(yè)在為藥廠提供控銷方案、電子商務(wù)平臺、金融服務(wù)及工商深度對接系統(tǒng)來爭取上游更多配送份額；有些企業(yè)在為藥廠提供增值服務(wù)，比如流向查詢、往來對賬、庫存預(yù)測、金融服務(wù)、三方物流、自動入庫、招標議價信息等功能。只有提供差異化服務(wù)，才能讓客戶滿意、認同、親近及感動。
結(jié)語>>>
面對新常態(tài)，面對互聯(lián)網(wǎng)世界，有些企業(yè)焦慮，有些企業(yè)什么都想做。其實，做企業(yè)就是做選擇，對外服務(wù)要學會放棄。同時要聚焦重點在公司內(nèi)部實施精益管理，提升公司利潤及運營質(zhì)量；對外提供上下游客戶真正需要的服務(wù)，而不僅僅是醫(yī)院藥品物流服務(wù)，最終與客戶形成更多粘性，建立卓越供應(yīng)鏈。
